問題解決に役立つロジカルシンキング(論理思考)を基礎から学ぶ。

脚注・参考文献

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脚注および参考文献

脚注

1-1)
しかし,妥当な推論に基づき,真であるはずと確信した仮説的結論を非妥協的に実現する過程で新規な方法が見出されるという発見的側面がある.しばしば「物事を演繹的に考え,新たな発見・発明を!」といった表現で使われているが,推論自体が発見的・発明的だというわけではない.脚注1-1の付近に戻る

1-2)
しばしば,「帰納的発想からは何も生まれない」といった表現で使われているが,誤解の1 つである.脚注1-2の付近に戻る

1-3)
「and 結合」(後で触れる)は広義には帰納法推論に含められるが,典型的な帰納法推論ではない.脚注1-3の付近に戻る

1-4)
実は目的に合った明確な結論を導くための論理思考においては,共通性を見出す可能性はもっと幅広く捉えることになる.脚注1-4の付近に戻る

1-5)
アブダクションについては元々アリストテレスによって帰納法,演繹法と共に紹介されていたが,その後は19 世紀のパースの時代まで発展することがなかったと言われる.脚注1-5の付近に戻る

1-6)
もしかすると,「演繹的に考え,新たな創造を!」と主張する知識人は類比推論やアブダクションを想定しているのかもしれない.脚注1-6の付近に戻る

1-7)
ヘーゲルの弁証法と言われているものの説明である.脚注1-7の付近に戻る

1-8)
ただし,日常会話では,例えば「お土産はいらないからね」という言葉を,「あの人はお土産を催促しているんだ」と反対の意味に解釈するようなケースさえある.脚注1-8の付近に戻る

2-1)
「第1 章 ロジカル・シンキングの基本を学ぼう」のところで「A はB であるか,B でないかのいずれかである(排中律)」ということを学んだ.脚注2-1の付近に戻る

2-2)
コミットメントとは必達目標・責任意識という語源から,当事者として自分を相手の立場と統合し同じ目線に立ち責任を持って目標を達成するといった意味として使われている.脚注2-2の付近に戻る

2-3)
問題解決以前の問題を解決するには,トップマネジメントのコミットメントを前提として,やはりプロフェッショナル(適切なコンサルタント)の力を借りるべきである.例えば,→(株)日本能率協会コンサルティング
脚注2-3の付近に戻る

2-4)
本ステップ「問題の設定と情報収集」における情報収集は問題解決プロセスのゼロベースからの出発を意図しており,問題を定義するための出発情報も収集の対象としている.脚注2-4の付近に戻る

2-5)
複合的な課題の要素への分解については第4 章の「4.2.4 要素へ分解する」で学ぶ.脚注2-5の付近に戻る

2-6)
適切な枠組みを設定するポイントについては第4 章の「切り口は目的達成志向で」というところで学ぶ.脚注2-6の付近に戻る

2-7)
第4 章の「フレームワークを活用して思考する」というところで,適切な枠組みが創造思考を支援するということを具体的に学ぶ.脚注2-7の付近に戻る

3-1)
バーバラ・ミント女史は1973 年当時マッキンゼー社に在籍し,プロの経営コンサルタントを対象に,どうすればわかりやすい報告書が書けるかについて解説・指導していた.脚注3-1の付近に戻る

3-2)
1960 年代後半以降,川喜田二郎氏によって広められた.脚注3-2の付近に戻る

3-3)
後の「3.2 節 論理ピラミッドを活用してみよう」において「主張型」の論文・報告書作成について学ぶ.脚注3-3の付近に戻る

3-4)
論理結合の接続表現に関しては,下記「参考にした文献」の野矢茂樹著「論理トレーニング101 題」が参考になるので参照されたい.脚注3-4の付近に戻る

3-5)
プレゼンテーションとは,限られた時間の中で伝えたい事柄を伝えたい相手に対して,正確に効果的に自分の言葉で伝えることによって,相手の判断や意思決定が意図した方向へ行われるように仕向けるコミュニケーションをいう.脚注3-5の付近に戻る

3-6)
例えば,問題解決のプロセスに対応して,論理構成として論理ピラミッド,ロジックツリー,因果関係図またはそれらの組合せのどれを使うのかが異なるが,要は状況に応じたものを使うということである.脚注3-6の付近に戻る

3-7)
Embryonic Stem Cells:胚性幹細胞とは発生初期段階である胚盤胞期の胚の一部に属する内部細胞塊より作られる幹細胞のことであり,理論上すべての組織に分化する分化多能性があり,ほぼ無限に増殖させる事ができるが,ヒトES細胞の使用においては受精卵を材料として用いることにより,生命の萌芽を消失してしまうために常に倫理的な問題がつきまとう.脚注3-7の付近に戻る

3-8)
現在では世界中で活用されている,企業の戦略を検討する際の”戦略的3C”という基本的枠組みは,1982年に出版された”The Mind of the Strategist ”(大前研一著:邦訳版「ストラテジック・マインド」)で紹介され一般に知られるようになった.脚注3-8の付近に戻る

4-1)
「A はB であるか,B でないかのいずれかである.」脚注4-1の付近に戻る

4-2)
主語がない事柄は正しくは命題ではないが,この部分の説明の中では便宜上,命題と呼ぶ.脚注4-2の付近に戻る

4-3)
わかりやすい実用例の最たるものは「標準化」であり,帰納法推論を基本としている.脚注4-3の付近に戻る

4-4)
例えば,<大前提>(切断・切削機能がある文房具は)切る・削る文房具(である.)<小前提>(はさみには切断・切削機能がある.)<結論>(切断・切削機能がある)はさみ(は切る・削る文房具である.).脚注4-4の付近に戻る

4-5)
後の「4.3 節フレームワークを活用して思考する」のところで「問題先送り型」のロジックツリーについて例示する.脚注4-5の付近に戻る

4-6)
GE 社が1960 年代にボストン・コンサルティング・グループ社などを活用して業績回復させた際に作成した経営マネージメント手法である.脚注4-6の付近に戻る

4-7)
1960 年代前半に,ジェローム・マッカーシー教授により提案されたマーケティング戦略策定のための枠組みである.脚注4-7の付近に戻る

4-8)
1960~70 年代にスタンフォード大学で研究プロジェクトを率いたアルバート・ハンフリーにより構築された戦略計画のための枠組みである.脚注4-8の付近に戻る

4-9)
このように「前提条件」は課題に取組む過程で設定の必要性が生じることが多い.脚注4-9の付近に戻る

4-10)
因果関係図については第5 章で学ぶ.脚注4-10の付近に戻る

4-11)
抽象度を下げた具体的・個別的なもの,例えば,「青色LED」のような抽象度の低い,特定化されたものについての「用途による分類」であれば意味がある.あるいは,「特定用途」をテーマとする「明り」の分類という方向も当然有意義であろう.脚注4-11の付近に戻る

5-1)
そもそも,実社会の現実を厳密に見れば,純粋に原子論的・因果論的に捉えられる単純な状況ではなく,全体論的・有機体論的に捉えるべき複雑な状況と見る方が妥当であろう.脚注5-1の付近に戻る

 

参考にした文献

 

 1)
野矢茂樹著『論理学』東京大学出版会,1994 年
 2)
野矢茂樹著『論理トレーニング101 題』産業図書,2001 年
 3)
野内良三著『実践ロジカル・シンキング入門』大修館書店,2003 年
 4)
大前研一,斉藤顕一著『実践!問題解決法』小学館,2003 年
 5)
斉藤顕一著『問題解決の実学』ダイアモンド社,2006 年
 6)
大前研一著『新装版企業参謀』東洋経済,1999 年
 7)
グロービス・マネジメント・インスティチュート著『MBA クリティカルシンキング』ダイアモンド社,2001 年
 8)
大前研一著,田口統呉・湯沢章伍訳『ストラテジック・マインド』プレジデント社,1984 年
 9)
バーバラ・ミント著,山崎康司訳,グロービス・マネジメント・インスティチュート監修『考える技術・書く技術』ダイアモンド社,1999 年
10)
HR インスティチュート著,野口吉昭編『ロジカル・シンキングのノウハウ・ドゥハウ』PHP 研究所,2001 年
11)
土井哲,高橋俊介著『プロフェッショナル・プレゼンテーション』東洋経済,2003 年
12)
照屋華子著『ロジカル・ライティング』東洋経済,2006 年
13)
後正武著『論理思考と発想の技術』プレジデント社,1998 年
14)
川喜田二郎著『続・発想法』中公新書,1970 年
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